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热刺凯恩阿里孙兴憃: 騰訊COO的逆襲計劃:重構制度、產品克制與用戶驅動

热刺贝尔 www.gyplwd.com.cn 楊安琪 2019年09月23日

任宇昕總是臨危受命,是那個“解決問題的人”。他如何帶領騰訊平臺和內容事業群完成逆襲?

等待大人物出場前,騰訊濱海大廈25層一間會議室匯聚了大約30人。這些人包括坐在圓形會議桌旁的記者和一整排工作人員,騰訊人士在門口處低聲私語。

畢竟騰訊公司COO(首席運營官)任宇昕是中國互聯網最重要的人物之一,并且極少拋頭露面。在今年的《財富》世界500強中,騰訊以全年472億美元的收入排在第237位,其利潤率高達25%——它是中國利潤率最高的互聯網公司。

44歲的任宇昕在騰訊最高決策層占據特殊地位。他管理著騰訊的現金奶牛游戲業務,這項業務長期穩居世界第一,占據整個中國游戲市場50%以上市場份額,也為騰訊貢獻三分之一收入來源。(詳見2015年《財富》中文版報道:《游戲之王》

他在騰訊另一個角色更為重要——帶領騰訊的某項業務從落后到領先。任宇昕總是臨危受命,是那個“解決問題的人”。

從過去的經驗看來,任宇昕屢次完成過逆襲。2004年他接手騰訊游戲時該業務剛經歷慘敗,騰訊高層信心動搖。任宇昕用5年時間,帶領騰訊游戲將其他游戲公司甩在身后,此后一直成為全球冠軍。

2013年騰訊架構調整,任宇昕接管MIG(移動互聯網事業群),當時騰訊安全、應用商店和瀏覽器等移動互聯網業務均在市場中排名第二,任宇昕用3年時間實現對競品的超越。

這種調整一年前再次出現。騰訊在去年的9月30日提出一項業務重組方案:重新劃分業務職能和范圍,騰訊內部稱為“930調整”。與之前兩次不同,任宇昕主動承擔了主管PCG(平臺與內容事業群)的任務,根據調整:PCG部門主要產品包括騰訊新聞、騰訊視頻、騰訊體育、QQ、瀏覽器、微視等。

從公司角度而言,連接與內容是騰訊最核心價值。如果說微信體現了騰訊的連接責任,而PCG則是內容價值的主要承擔者。

這是一份充滿挑戰的工作。外界普遍認為,任宇昕這次最重要的任務是帶領落后的短視頻和信息流業務成為領先者,但這并非全部。

由于PCG部門人員來自前QQ、瀏覽器、騰訊新聞等多個部門,與前兩次不同的是,任宇昕發現整合工作是最大挑戰。

他表示:騰訊游戲的工作重點是完成從0到1。即自己在一線業務扎很深,很多項目親力親為。彼時很多發展是經歷自然演進的過程,剛開始每個項目都自己盯自己負責,逐漸項目數量增多,考慮自己一個人無法完成,從而建立一套研發、運營、市場各環節在一起協同工作的流程,靠這個流程工作完整自然增長。

而他到管理MIG時發現,雖然很多業務處于第二名位置,但其實本質問題不大,并非技術和人員問題,重要的是為團隊重新設立目標。他告訴團隊,第二不是騰訊的位置,第一完全能夠做到,且是唯一目標。目標明確后,再重新回過頭落實工作細節,厚積薄發完成逆襲。

PCG面臨的問題則大不相同。整合之初的狀況是,來自不同團隊人員工作方法不同、思維不同、工作習慣不一樣,需要統一。同時,他看到很多同事的工作方法確實需要升級?!癕IG和IEG沒有這個過程,回到最基礎的工作,把最底層、最扎實的工作做好?!痹詿嘶∩涎扒笳鉸哉弦鄖笮碌耐黃?。

在PCG中,短視頻和信息流業務備受關注?!盎チ省甭昀觥っ卓碩⒉嫉?019年度《互聯網趨勢報告》中提到:從2017年4月到2019年4月,中國短視頻APP日均使用時長從不到1億小時增長到了6億。

估值750億美元的字節跳動在張一鳴的帶領下,用抖音和今日頭條向騰訊發出挑戰。

從本質上來說,這是一場關于用戶時間的爭奪戰。內容消費非此即彼,如果用戶花在短視頻上時間增加,勢必侵略騰訊內容生態。有一份統計稱,截止到今年6月,抖音、快手的日活分別突破3.2億和2億。

從另一維度來講,這也是一場關于年輕用戶的角逐。抖音目前用戶年齡構成35歲以下人群占比為90%,日均使用時長超過了40分鐘,短視頻正是伴隨這部分最具消費能力的人成長。任宇昕深知這些?!按誘鉸越嵌榷?,短視頻消費趨勢必須把握?!?/p>

想要成為引領者,競爭在所難免。為此任宇昕制定了周密的計劃。

這種計劃從制度設計開始。PCG在成立之初就設計了一套“合伙人制度”,這種制度目的在于使那些功成名就的騰訊高管重新定位自己,并且重新設計考評體系。

“目標制定時,過去自己只負責自己的一部分,現在合伙人團隊共同承擔PCG目標,每個人定的目標都會遭遇其他人的挑戰?!?/p>

在任宇昕的思考中,騰訊VP級別高管無論從榮譽或財務上,都已有成就。這時,唯有使命感和價值觀能夠召喚這些人重新出發。

他與PCG團隊中的高級管理者達成共識:相比過去只有QQ,公司平臺現在在社交領域中的優勢更強。現在是歷史中最好的機會,騰訊比任何公司都有責任和機會對用戶傳遞更豐富的精神世界內容?!疤鵠從械閾?,但這是我內心非常深切的感受?!?/p>

制度設計完成后,產品則是下一步。2015年《財富》(中文版)在采訪任宇昕時,他說自己喜歡沖在一線,從產品角度出發解決問題。不過,現在任宇昕強調自己對于產品“克制”。

他的產品邏輯是,如果自己隨意發表對產品的看法,具體執行人員勢必重視,并且按照自己的思路執行。但這實際上剝奪了產品經理的思考過程,他認為只有從思想上達成共識、真正用自己邏輯思考的一線人員才具備競爭力,而非惟命是從之士。

無論制度亦或產品,任宇昕認為,PCG的奇點在于“用戶驅動”而非外界簡單理解的“競爭驅動”。

當一家公司用競爭思維思考時,就會陷入無盡的追趕中,這并不是任宇昕想要達到的效果。

他解釋,如果整個公司的文化是競爭驅動,導致工作方法就是,派很多人不停地研究市場上有哪些成功的產品、誰獲得哪些成果、這些成功的產品有無威脅,是否有機會快速跟進?諸如此類問題。

而一味按照這種方法做事,企業則不會考慮自己需要,更不會發現成功背后的邏輯,永遠只是跟隨者。

前兩次逆襲任宇昕分別用時5年和3年,現在PCG整合剛剛1年,重構制度、克制產品、用戶驅動而非競爭驅動,任宇昕治下的PCG逆襲何時上演?

以下是任宇昕接受采訪原文,有刪減。

談重構制度

任宇昕:PCG成立一開始就建立了高管合伙人制度,這是公司過去沒有過的制度。PCG除了我以外,還有8位VP(副總裁)來自于不同BG(業務單元)。最大的挑戰是統一來自不同BG的干部和人員的方法論和思維,提升他們的工作效率。

過去,公司對每位VP的要求是把自己負責的業務做到最好,公司對每位VP的評價也是基于此。

在新的BG成立時是非常好的契機,可以改變每位VP對自己工作職責和定位的想法。成立高管合伙人制度后,新的的職責和定位變成:不是每個人負責自己的業務,而是管理團隊負責整體業務。相應的考核、激勵也進行了調整,大家共同承擔PCG的責任,做的好共享利益,做不好共同承擔責任。

考核和評價過去傳統做法是上級對下級,成立合伙人協商制度后,不是我來評價VP,而是互評。

合伙人是平等的。日常工作和交流過程中,每個人都可以觀察別人的工作好不好,可以提出意見和建議,相互評價。

目標制定時,管理人員過去自己只負責自己的部分,現在合伙人團隊則是共同承擔PCG目標,每個人定的目標會遭遇其他人挑戰。如果目標定的不合理、定的不好會影響整個BG的業績。大家把這個事情當成自己的事情,如果做不好、目標定不對,會互相挑戰。

做了這個事情以后,明顯的變化是會議上討論的很厲害。之前公司VP們開會都是比較委婉、克制,很長時間在公司都不??吹絍P以上的高管在會議上激烈爭論。雖然爭論激烈,但我們是利益共同體,共同面對挑戰、共同制定目標的氛圍已經形成,這是我看到的變化。

一方面是自己的優勢進行鞏固,另一方面思維上、方法論上進行了統一。

談產品克制

任宇昕:我自己很喜歡產品,但是非??酥?,不把我的想法告訴給團隊。

因為我觀察到大公司體系中,領導隨便說的一句話都有可能在下面激發很大反應。具體到PCG就是,很容易造成因為Mark(任宇昕)講了要怎么做,具體執行者不思考背后邏輯和原因是什么,也沒有太多機會集中詳細討論產品,只是簡單傳遞“Mark要做這個”。這是非常不好的工作習慣,我需要非??酥?,不要把我對產品的很多想法說出來。

但有的時候,我還是會做一些傳遞,只是不會在一些特別細的地方。在產品方向上,會跟大家溝通。比如,騰訊視頻以前是長視頻平臺,半年以前我跟騰訊視頻討論時說覺得短視頻是長期趨勢,不應該定位為長視頻平臺,應該是綜合性平臺,短視頻應該引入,短視頻和長視頻的結合可能會讓產品產生新的可能性,這是產品定位發生變化。

例如QQ。我跟大家討論時,不會講QQ某個特性設置不合理、某個細節做什么改進,而是討論整個QQ架構層面的規劃。在QQ上探索很多新功能時,可以用一種很靈活、開放的架構進行研發設計。

我希望很克制地影響大家。在一些架構、方向上我希望跟團隊進行更多探討,這些探討不是聽你想做什么,而是交流背后的邏輯是什么,在這個過程中可以理解需求是否合理,定下來的目標是大家充分理解并愿意做的事情。

談“用戶驅動”而非“競爭驅動”

任宇昕:用戶驅動和競爭驅動兩者的區別是,開始做某個產品或業務時,思考初心是什么?出發點是什么?兩者有很大不同,是戰略性思考。

如果整個公司的文化是競爭驅動,就會導致有很多人不停地研究市場上有哪些成功的產品,誰獲得哪些成果,看這些成功的產品對自己有沒有威脅,自己有沒有機會快速跟進,一旦形成這種做事方式,自然而然不會考慮太多用戶需求和自我需求,更不會成功,只能依靠別人才能成功。

而用戶驅動不一樣。用戶驅動出發點是用戶需求,開發者會研究這種需求背后的原因是什么?要想背后的邏輯,再思考有沒有機會也去提供產品滿足這種需求,提供產品的形態到底跟成功的產品、用戶習慣保持兼容相似?還是提供不同的產品形態,能否用另外的方式滿足用戶?整套的思維邏輯是不一樣的。

即使兩個產品表面上看非常相似,但是出發點完全不一樣。競爭驅動是因為用戶習慣所以這樣做,用戶驅動則是即使知道用戶習慣,但想了很多可能性,找了很多解決方案,選擇了最佳解決方案。即使相似,兩者背后的邏輯也不一樣。(財富中文網)

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