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热刺新主场图片: 狂熱過后才發現這條路最難走,工業4.0還有春天嗎?

热刺贝尔 www.gyplwd.com.cn 穆勝 2019年09月25日

相比幾年前的一擁而上、尋求顛覆,如今的工業4.0玩家們也開始歸于冷靜。因為經過若干次探索后的他們知道,這條路可能是產業互聯網的商業模式里最難走的一條。

工業4.0(或稱工業互聯網、智能制造、互聯制造、分布式制造等)的好處無需贅述,去庫存化、個性定制、去中介化、消除對于人工的依賴……但相比幾年前的一擁而上、尋求顛覆,如今的工業4.0玩家們也開始歸于冷靜。因為,經過若干次探索后的他們知道,這條路可能是產業互聯網的商業模式里最難走的一條。

那么,經過了幾年的探索,工業4.0的春天真的來了嗎?

繁榮盛景

工業4.0的概念最先是由德國提出的。2012年年底,德國產業經濟聯盟向德國聯邦政府提交《確保德國未來的工業基地地位:未來計劃“工業4.0”實施建議》。之后,這一概念在國際間快速傳播,引發了一輪熱潮:美國于2012年、2013年、2016年分別提出了“先進制造業國家戰略計劃”、“美國制造業創新網絡計劃”、“國家制造業創新網絡計劃年度報告與戰略規劃”;日本在2013年和2015年發布了兩版《制造白皮書》;法國在2013年和2015年發布了“新工業法國”的概念;英國于2015年提出了“英國制造2050”;中國于2015年提出了“中國制造2025”……諸多的概念,指向的其實都是工業4.0類模式。

工業時代依次經歷了機械化、電氣化、自動化、智慧化四個階段,依次對應著工業1.0到4.0。所謂的工業4.0是指利用物聯信息系統(Cyber-Physical System,簡稱CPS)將生產中的供應、制造、銷售信息數據化、在線化、智慧化,最后達到快速、精準響應個性化產品需求的效果。說簡單點,就是將生產力做互聯網化(云化),以便使其能夠被用戶的個性化需求隨需調用。

既然是可以帶來政策利好的國家戰略,又是對產業的深度改造,這類模式自然被無限看好。2017年中國工業互聯網市場規模達到4,676.99億元,增長率為13.5%,成為一個重要的“起風點”。后續,隨著產業政策逐漸落地,市場空間的放量速度也有望逐漸增加,預計2020年中國工業互聯網市場規??紗?,929.12億元。

圖1:2015~2020年中國工業互聯網市場規模及增長率走勢圖
資料來源:穆勝企業管理事務所根據智研咨詢數據整理
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2018年,有40多家工業互聯網公司獲得了融資,相較于2017年增長了一倍多。其中有10家獲得了千萬元以上的融資。

表1:2018年獲得超過千萬元以上融資的工業4.0項目
資料來源:穆勝企業管理咨詢事務所根據天眼查數據整理

從融資的結構上分析,融資的筆數總體隨著年份增加,A輪之前的早期投資基本保持了數量,同時,A輪、B輪、C輪和戰略投資的筆數都在放量。這說明資本熱度是持續的,且呈逐年增加的態勢,另外,資本也有長線投資的動作,跟進到了后期。在二級市場上,富士康(工業富聯)成功登陸上交所并融資271億元,也是一個非常強烈的風向標。這說明,對于工業4.0這種模式,資本是看好的。

圖2:2015到2018年工業互聯網融資情況
注:這里A輪之前表示種子輪、天使輪和Pre-A。資料來源:穆勝企業管理咨詢事務所根據天眼查數據整理

當然,相對S2b2C或B2B電商的項目,大多時候,這類項目的估值并不算太高。其原因在于,工業4.0的解決方案一般是以SaaS的方式切入的,而一旦被資本定義為SaaS企業,估值就一定上不去(在中國)。所以,這類項目大多強調自己不是做“工具”,而是“解決方案提供者”,并且會提及自己的落地能力。但是,資本是不是這樣看,就是另一回事了。

重度游戲

這條賽道問題的關鍵可能不在于估值。相對資本“在觀望中的熱捧”,工業4.0項目的表現卻難言出色。

若干未上市公司都宣稱它們的工業4.0取得了重大進展,業界甚至也自動“捧出了”若干個標桿。但未上市公司宣稱的數據不太具有說服力,它們始終回避不了一個質疑——如果真的那么出色,為什么還沒有走到IPO呢?如果沒有走到IPO,或者沒有提交上市申請的材料,其業績就始終難辨真偽。所以,我們還是基于上市公司的數據來進行研究。

我們的研究團隊在A股市場上選取了54家工業4.0概念股,分析了2013年到2018年的財務數據,其中還剔除了ST的樣本。有三個結論可以關注:

第一,毛利率并未明顯提升。有23家企業實現了毛利率的增長,而30家企業的毛利潤率下降了,53家企業的毛利率復合增長率的平均值為-0.65%。

第二,庫存商品占營業收入的比例并未明顯下降。有26家企業的該比值上升,而27家企業的該比值下降。這53家企業的平均比值的復合增長率為0.49%,還有小幅上升。

第三,庫存商品占存貨的比例并未明顯下降。有25家企業的該比值上升,而28家企業的該比值下降,53家企業的平均比值的復合增長率為-0.96%,只能說略有下降。

當然,在我們觀察的樣本中,還是有鳳毛麟角的頭部企業的改革取得了進展,在此不妨通過頭部企業的個案分析來看看工業4.0的進展。深圳長城開發科技股份有限公司(000021)屬于電子信息制造服務(EMS)行業,主營電子產品研發制造服務,是工業4.0概念股的典型代表。在我們分析的53家樣本公司里,其毛利率的復合增長率為13.72%,排名第一。雖然其毛利率極低,一直沒有超過6%,但這是由其行業特征決定的,我們依然不能否認毛利率的增長勢頭。

圖3:深科技經營情況
數據來源:穆勝企業管理咨詢事務所根據深科技年報(2013~2018)整理

如果說工業4.0可能帶來了毛利的變化,那么,這種生產模式是否也改變了庫存水平呢?從數據上看,這種觀點并沒有得到支持,深科技的庫存商品占營收比例處于震蕩狀態,并未持續下行。此外應該注意到的是,深科技的庫存一直上升,主營業務收入則相對穩定,這導致庫存/主營業務收入的指標持續上漲。這不得不讓人懷疑工業4.0為其帶來的實際效果。

圖4:深科技庫存與主營業務收入比較情況(2013~2018)
數據來源:穆勝企業管理咨詢事務所根據深科技年報整理

如此一來,我們有必要分析存貨結構??梢苑⑾?,庫存商品的絕對數是有所上升的,而其在庫存中的占比則是在下降。主要原因是原材料和發出商品增長迅猛,導致了庫存商品的相對占比下降。這是因為深科技在2017年獲得了華為手機招標中的最大標的,并在同年新導入了VIVO、華勤兩家大客戶,所以增加原材料以保證供應。這一點在其財報披露中也得到了證實。

圖5:深科技庫存結構情況(2015~2018)
數據來源:穆勝企業管理咨詢事務所根據深科技年報整理

圖6:深科技庫存占比情況(2015~2018)
數據來源:穆勝企業管理咨詢事務所根據深科技年報整理

相比起來,另一家標桿企業寶鋼的數據可能更具說服力,其通過旗下的寶信軟件搭建了工業4.0的平臺,實現企業內部信息流、資金流和物流的集成和融合。在2014~2018年間,寶鋼的毛利潤率的復合增長率為9.3%。更重要的是,其庫存商品的絕對數趨于穩定,并開始減少,在營收逐漸增加的同時,庫存商品占主營業務收入比例逐年下降,依次為4.63%、6.19%(2015年受國際鋼材市場波動的影響,營收、毛利潤和毛利潤率都有所下降。所以,這個時間點上的數據并不能反映工業4.0改造的真實效果。)、3.11%、2.8%。對比同行業的其他對手,排除首鋼通過布局立體停車場這類非鋼業務來實現了去庫存,寶鋼的數據獨占鰲頭。此外,從庫存商品在庫存中的占比上也逐年下降。

總體來看,工業4.0模式主張的幾個變化,在大多樣本企業中并沒有出現,但我們卻可以從寶鋼這類先行者的數據里看到趨勢。(另外有一些局部的案例也值得關注,例如通用電氣與東方航空簽訂了工業互聯網的合作協議,利用自己的Predix平臺對東航機隊數據進行分析,確定出節約成本的機會,從而幫助東航改善運行效率及燃油節省。我們的數據顯示,排除油價上漲的干擾,這個合作的確在一定程度上達成了合作預期。)這可能驗證了我們的觀點——這條路確實難走。其實,這是可以理解的,畢竟這種模式“投入太重”。企業要完全從批量化大生產(Mass Production)的模式走向大規模定制(Mass Customization),不僅要讓生產線布滿傳感器,還要改造不少硬件,更涉及到要將物料量化,還要打通整個生產的數據系統……這里面簡直是關隘重重,如果不是有堅定決心的大玩家,很難玩得轉。

To C的模式之爭

如果說工業4.0是個重度游戲,需要長線投入,那么此時商業模式就是關鍵。因為商業模式的威力決定了未來,決定了當前的估值,決定了玩家(尤其是投資者)的耐心。那么,巨額投入才能改造出智能制造的生產系統,在成熟之后究竟有多大威力呢?

在商業模式上,手握殺器的制造業企業,最大的一個愿望就是用工廠直連用戶。因為,如果不能有效連接到用戶,定制化生產的效率就依然無法在最大程度上發揮。這里面的關鍵在于C2B(Customer to Business)和C2M(Customer to Manufactory)的爭議。

C2B的概念最早起源于2006年美國洛杉磯新型電子商務年會,報告人Ross Muller首次使用了這一概念來形容“拼單采購模式”。這一模式被美國的Groupon等企業發揚光大,最后蔓延到了國內,形成了以美團為代表的一批企業。在初期,這里的C2B更多還是消費互聯網領域的,撮合的是商品或服務的交易。隔行如隔山,大量的參與者似乎沒有絕對的信心向制造端滲透。

而C2M顯然更進一步,就是用戶直接面對制造商,相對于C2B這里更強調了“去中間化”。于是,一些制造工廠雄心勃勃地想要用C2M的模式突圍而出。它們堅信,相對于C2B,C2M去掉了“B”這個中間環節,消費者在平臺上表達需求,制造商來滿足需求,顯然更進一步。而面對自己不擅長經營流量的現狀,它們還給出了一個看似很有說服力的理由——未來的用戶會越來越不重視品牌,轉而以自我為中心來追逐“獨此一款”的訂制品。

早前,在若干智能制造企業中,它們無論自身體量大小,都空前一致地認為C2B是一種過渡模式,終極狀態一定是C2M。于是,它們紛紛建立C端用戶入口,PC站、微信號、APP、線下店……在擁抱大型電商進行合作的同時,堅決不向這些流量入口徹底“繳槍”,堅決要樹立自己的旗幟。

但猜對了故事的開始,卻沒有猜到故事的結局。除了海爾這樣擁有龐大制造能力和已經建立渠道影響力(甚至早已建立自有渠道)的企業,其他過于弱小的制造企業基因根本不在C端,根本連接不到用戶,做流量經營反而成為了負擔,它們理想中的C2M并沒有如約而至。說到底,海爾這樣的企業即使坐擁COSMO Plat這樣的殺器,卻依然需要通過大量的第三方渠道商來出貨,去渠道、去中介是個偽命題。KOL高效帶貨、品牌聯名一飛沖天、爆款點燃用戶熱情等現象,更讓“用戶將越來越不看重品牌”的猜想被無情擊碎。制造企業按照對自己有利的方向,夸大了用戶的小眾需求,在一條錯誤的路上埋頭狂奔了若干年。最終卻證明,C2M的個人定制只是制造業的一廂情愿。

反觀另外一些坐擁流量的互聯網巨頭,其入侵制造端的速度卻讓人側目。2016年,網易推出“網易嚴選”;2017年,阿里巴巴推出“淘寶心選”;2018年,京東推出“京造”……這些企業從自營切入,與制造企業開展了ODM(制造商提供設計和制造)的合作,利用C端流量的優勢形成了初步探索了C2M的路徑。但自營畢竟是“重資產模式”,在一輪價格戰的紅海血拼后,這類模式紅利出盡。于是,網易啟動了網易考拉工廠,淘寶心選也開始轉型,回歸了平臺模式,與制造企業開始了OBM(允許制造商經營自己的品牌)合作。滲透得更深的是拼多多和阿里巴巴淘寶旗下的天天特賣(由天天特價升級而來),它們力圖通過條碼、RFID、攝像頭等設備對工廠進行輕量化的物聯網式改造,將工廠的產能數據與網店打通,實現極致的按需定產。當然,這種改造在制造企業的眼里似乎很幼稚,初期的拼多多還用了手機攝像頭對著生產線這樣的粗暴形式。但流量巨頭們的目標很清晰,它們瞄準的是那些找不到銷路的中小企業,賦能它們相對簡單,邏輯是“你有流量我就聽你的”。另外,也別低估了互聯網企業的學習速度,從小企業開始,迭代成熟的解決方案可以向更大規模的企業滲透,甚至它們還可以通過投資的方式獲得相對成熟的工業4.0解決方案,它們是有機會的。

我們原來認為互聯網企業吃不透產業,在這個賽道里應該不占優勢,但我們的研究卻在某些方面呈現了相反的結論。流量在手,摧枯拉朽,流量巨頭們似乎離C2M更近一些。

To B的平臺化之殤

如果走不通to C生意,制造企業可能希望退回來深耕產業端,為行業賦能。事實上,之前意圖直連C端的它們就曾經設想,可以依托對C端的影響來反向整合產業鏈,用這種在線的智能制造系統改造出若干的智能工廠,并在線上實現連接,形成柔性的分布式生產力網絡。甚至,這張網絡還可以整合設計、金融、原料等參與者,最大程度地滿足用戶的各類訴求,打造一個“大生態”。其實,這就形成了一個深度的S2b2C模式,即用自己的工業4.0方案賦能小工廠。

但尷尬的是,就算大型制造巨頭把自己的工業4.0方案做得異常出色,外部的企業可能也不需要它們的賦能。我們看到的是,這些外部企業無論大小,更多還是會將原有的制造業巨頭視為對手而非賦能者。這些企業的內心臺詞是:你說太長遠的事情我聽不懂,我就看你能不能幫我解決銷路(流量)問題。這可能是一個理念的問題,但我們看到的現狀就是這樣。

當前,在國內已經有海爾的COSMO Plat、美的的M.IoT、沈陽機床的SESOL、徐工機械的Xrea、三一集團的RootCloud等工業4.0平臺,但無論是哪個平臺,都不敢說自己已經對行業形成了深度影響。所以,巨頭企業幾經努力改造完成后的工業4.0解決方案,也可能只是自己一家企業的玩具。其實,這類困境在互聯網經濟滲透的初期就曾經出現過。每當一家巨頭企業希望搭建一個平臺時,其一定繞不開一個質疑——憑什么讓你又當運動員,又當裁判員?

另外,要做智能工廠的改造也沒有那么容易,這不是裝上傳感器、加載幾個軟件???、簡單調試調試、訓練好工人就能夠成功的。甚至,在當前的技術條件下,有的行業的有些環節還依然脫離不了人工,根本無法進行工業4.0改造。生產制造是一個復雜系統,其需要的賦能深度遠遠超過想象。一位銷售行業出生的創業者曾經以為這種改造“一個星期”就能夠落地,結果卻被無情的現實打臉。

也許,只有西門子的Mindsphere和通用電氣的Predix這類量級的平臺才可以解決這一問題。這類平臺提供了從硬件、軟件到云服務的一站式解決方案,其投入的資源顯然也是其他小企業無法匹敵的。另外,它們的體量也大到了足以讓玩家們認為是“中立”的程度。

但有意思的是,兩大巨頭的境遇各不相同。

西門子的數字化工廠集團(DF)致力于為企業提供全面的無縫集成軟硬件和技術服務,幫助其提高制造流程的靈活性和效率,縮短產品上市時間,這一部門主要負責MindSphere。其解決方案前期用于自己,后期慢慢開始轉為給客戶提供服務。目前來看,數字化工廠營收逐步擴大,利潤率穩定增長。

圖7:西門子經營狀況
數據來源:穆勝企業管理咨詢事務所根據西門子財務年報(2015~2018)整理

反觀通用電氣的Predix,則是另外一番境遇。應該說,通用電氣對于工業互聯網的轉型是堅定的。2016年,時任通用電氣首席執行官的杰夫·伊梅爾特闡述了自己的宏偉藍圖,號稱要把通用電氣由一家硬件公司變成一家軟件公司,要走向數字化。2013年推出的Predix顯然是他的王牌,但運行幾年來,Predix卻主要被用于內部的GE電氣和GE航空,一直未找到成功的商業模式。根據通用電氣的年報,2017年數字化業務的收入為40億美元,對比2016年收入增長4億美元。但在2017年年初,其預計本年的數字業務可以增長50億美元,但最終結果遠遠沒有達到自己的預期,虧損持續。這種糟糕表現也影響了通用電氣的股價,導致其不得不于2017年正式宣布剝離出售Predix(以及GE Digital的一些其他資產)。

2017年,海爾的張瑞敏參觀過GE Digital,并與其高層進行過交流。當時的一個感覺是,他們特別強調軟件和數據,強調他們對于數據處理的專長,這來自于他們的軟件基因。相反,西門子的思路是更加強調基于硬件的數據能力,這來自于他們的硬件基因。此外,他們也明確宣布“誰擁有設備、誰就擁有數據所有權”,這樣也與通用電氣不同。從結果來看,西門子顯然更接地氣,也充分說明了工業4.0是“俯下身段進產業”的一條路。

當然,足以搭建平臺來當“裁判員”的不只有傳統的制造巨頭,我們也不應該忽略了騰訊和阿里巴巴對于產業互聯網的決心。消費互聯網中成長起來的流量巨頭對于硬件可能不太擅長,但對于軟件和云服務絕對是輕車熟路。在選好姿勢的前提下,他們有心也有力一爭高下。

另一條路

其實,無論是通用電氣還是西門子,它們的工業4.0方案都是從制造端發力,并沒有借助B端用戶的力量。但是,從需求一側發起變革,不就是互聯網商業模式摧枯拉朽的原動力嗎?

當前,國內有屈指可數的幾家企業正在實踐一種模式,而這種模式可能是工業4.0破局的另一條路。

今年9月12日,一家名為“智布互聯”的企業宣布完成了1億美元的C輪融資。這筆融資在資本的寒冬期完成已經實屬不易,而入局者更是耀眼,騰訊和紅杉領投,經緯、IDG等跟投。

這家企業成立于2014年,是典型的工業4.0方案提供者,但其商業模式的獨特之處在于,其不光通過SaaS來解決后端生產的精準和效率問題,還通過搭建前端的B2B交易平臺(紡織廠與成衣廠之間的)解決銷路問題。事實上,智布通過對紡織廠的深度調研發現,生產的精準和效率問題并不是這群客戶真正的痛點,真正的痛點是獲得訂單。這與我們前面的判斷是一致的。

進一步看,這是很多工業4.0賽道的企業沒有走出來的誤區,它們認為老板需要生產的精準和效率,這絕對正確,但讓工業4.0的方案落地并不是由老板一個人決定的。在企業內部改變哪個生產環節都會無比艱難,因為企業的每個部分都會有現有機制和利益既得者來阻擾變革。結果往往是老板熱情很高,員工比較消極,覺得新模式增加了自己的麻煩。眾口一詞阻礙新事物的現象,我們看得還少嗎?另一家服裝行業的工業4.0項目的創業者講述了一個案例:裁剪工原來是工廠高薪聘請的,而他們工業4.0的方案用裁床和智能制版替代了他們的功能,于是引發了強烈抵觸。

所以,智布發展B端客戶的邏輯就變得無比簡單,他們關注的是老板急需的問題——“我們可以幫你們拉到訂單,但你們必須用我們的SaaS系統?!鋇比?,用了系統之后的好處也能夠反映在平臺的收益上,由于成本降低,中間環節差價變大,平臺分傭自然增加。

其實,換一種思路,即便沒有智布這么強大的B2B電商平臺,要拿訂單也沒有那么困難。上述的那家服裝行業的項目就專門收集行業的“小單”(小批量訂單),這些“小單”發揮不了規模經濟的效應,沒有什么油水,往往是被制造企業嫌棄的,接單大多也是因為有“大單”建立起來的交情。但這家企業將小單拼到了一起,并給出了讓小單制造也能劃算的工業4.0解決方案。只要工廠接單,一套數據包就會發過去,制版和效果圖都已經做好。如此一來,小的制造工廠就沒有理由拒絕了。畢竟,制造業寧可讓成本收入對沖,也不愿意讓機器閑置。說到這里,不禁要特別提醒一下,工業4.0的未來從來就不是“單件定制”,而是“小批量大規模定制”,這是互聯網滲透產業的不二法門。

無論如何,智布這類企業真正實現了反向影響產業鏈,只不過,它們不是憑借對于C端用戶的影響,而是憑借對于B端客戶(成衣廠)的影響。據智布的投資人披露,在廣東紡織重鎮佛山張槎,79%的紡織廠都介入了智布互聯平臺,而智布可以幫助合作緊密的工廠將開工率從60%提升到85%以上,并且90%的產能都來自于智布提供的訂單。

當智布一頭掌握了成衣廠的需求,一頭掌握了紡織廠的供給時,它們就變成了一個行業的平臺,而由于供需都實現了在線化,這個平臺的撮合效率變得很高。例如,他們可以讓單個紡織廠盡量處理同類訂單,發揮規模經濟的效應。再比如,他們可以在同一時間調動分布式生產力,解決大單的交期難題。要實現這個效果,最難的可能還在于如何讓紡織廠實現在線化,當然,沒有成衣廠的在線化也是不可能的。明修B2B電商平臺的棧道,暗度工業4.0的陳倉,智布這類模式真正為缺乏競爭力的B2B電商模式注入了內核——打通了產業鏈的數據鏈條,這是效率的基礎。

當然,產業互聯網對數據鏈條的深度要求是極高的,智布對于產業鏈的滲透還有巨大空間。在此基礎上,他們已經組建了一支200多人的研發團隊,在不斷優化SaaS產品的同時,也開始布局做PaaS?;赑aaS的底層,會孵化出更多的SaaS,甚至切入信息流、物流、技術流、資金流的服務。到了那個時候,智布的平臺還會有更大的想象空間。

與高舉高打的西門子和通用電氣不同,智布這類小平臺從行業切入,基于對行業的理解,做更輕量化、更接地氣的解決方案,并在一個個里程碑之后,逐漸走入了深度賦能的模式。等到他們成熟了,我們會在行業里發現一個個的Mindsphere和Predix。

以小博大,龜兔賽跑,不是不可能。(財富中文網)

穆勝為北京大學光華管理學院工商管理博士后,穆勝企業管理咨詢事務所創始人。

本文選自穆勝博士即將出版的《創造高估值:打造價值型互聯網商業模式》一書,穆勝企業管理咨詢事務所研究員梁世超對本文亦有貢獻。

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